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随着中国市场经济快速发展，竞争越来越激烈，特别是啤酒饮料产品，整个行业产能远远大于消费能力，在大、中城市（我们称之为一、二级市场）的竞争已经进入白热化阶段。以消费者为中心的完全买方市场已经形成。在这样的市场中，竞争空前激烈——降价、广告拉动、促销等成了企业最重要的营销方式。但是企业一谈到销售量、销售额，就必然会提到广告和促销，似乎只有提高广告投入和增加促销费用才能在竞争中取胜，才能刺激和拉动消费。然而我们发现单一依靠这些招数提升销量和利润企业就会走进误区。我们经常能看到某企业的广告、促销一停，销售就急速下降的例子，也会经常看到因广告、促销投入过大而使利润锐减的例子，这就是由于企业单纯地依靠战术解决问题，而忽略了在战略层面更深层次的思考。 一、 案例背景
Ｘ企业是一家集研发、生产、经营于一身的啤酒企业，在本省的大、中城市占据一定的市场份额，但是由于近来其他品牌的进入，市场竞争加剧，销售费用激增，销量确没有提升，在一些地区反而出现下滑。在中小城市特别是乡镇市场（县、镇市场下文称为三、四级市场），由于依靠省级经销商辐射，销售重心高，其他品牌依靠低价占据着中低端市场。
为了应对激烈的市场竞争，开发新的销售渠道和市场，该企业决定进一步开发三、四级市场，通过对农村乡镇市场的开发，提升销量，扩大市场占有率，打击其他品牌，巩固在当地的龙头地位。
该企业营销部门为实现营销战略转型，实施企业的战略意图，大力拓展乡镇销售渠道，招聘销售代表，对乡镇的终端进行铺货，全面启动省内和相邻的外省市场，在促销和广告上也大力投入，整个销售轰轰烈烈，销量也节节提升，但是随着时间推移，销量增幅开始下降，经销商抱怨日益增多，很多二、三级经销商转而经销其他竞争对手产品，销售费用据高不下，人员管理混乱，公司开始怀疑开发乡镇市场的战略方向性问题。这时笔者对该企业进行咨询，寻找问题根源，提出解决方案，并且帮助实施。
二、问题诊断
1、该公司的营销部门在进行三、四级市场的开发过程中，没有进行有效的市场调查，对当地三、四级市场没有一个整体的认识，如经销商的布局，资金实力、营销意识与意愿、客情关系、渠道的辐射开发能力、竞争对手的实力等，因此没有在战略上进行统一的布局，导致在三、四级市场的开发上盲目的投入与开发。有一些经销商在促销活动时为了图眼前的利益主推，促销过后或者有新的竞争者的条件更好时就转而主推其它的产品；或者货铺下去后由于渠道布局不合理，前面铺后面死；亦或是高空广告与地面铺货没有有效地配合。各种原因导致了经销商忠诚度不足。总体来说就是战略不清晰导致地战术孤军作战，缺乏可持续发展的基因。
2、在三四级市场开发上没有有效嫁接经销商等社会资源，全部依靠自身资源和销售力量进行市场开发与维护，对整个营销活动进行大包大揽，导致整个营销成本过高，营销效率低下。
2、在终端的开发过程中，重点考虑的是如何扩大终端数量，如何提高铺货率，只考虑数量，没有考虑终端的质量，如终端动销率、主推率等。导致产品压到渠道，但是没有在终端进行有效的销售，从实质上看只是库存的转移，没有实现真正的销售。
3、在与经销商的合作过程中，业务员重点考虑是如何压货，而不是与经销商共同开发市场，维护市场，教育消费者。对经销商没有实现有效的牵引和指导，仅仅是简单的博弈关系，导致很到经销商转而经销其他产品。
4、销售与推广、促销脱节，没有形成有效的动态配合。往往是促销推广在一个地区进行，但是销售的重点不在该地区，而重点开发的乡镇反而只是简单的推广促销，没有强有力的促销跟进，形成促销就是简单的促销，使促销的促通功能（通过促销能够打通渠道）丧失。
三、解决三、四级市场开发问题的方法：
为解决上述三、四级市场开发过程中出现的问题，笔者在咨询过程中提出在区域市场战略布局、市场开发与维护和经销商组织能力提升等几方面进行全面改进，以经销商为市场开发主体，业务员作为市场的规划者和管理者进行市场规划与管理，对经销商进行培训、激励，提升经销商综合能力。
1、区域市场战略布局：对区域进行总体的盘点。每个三四级市场根据规模及销量空间选择一至两家市场意识强，奖金实力相对雄厚、渠道覆盖及客情关系较好的核心经销商作为该区域的主力经销商，帮助主力经销商能力提升，教会主力经销商进行渠道布局与开发、促销等市场运作方法。以主力经销商为核心向下开发多个网点或二级经销商。
2、区域经销商开发：对市场要进行精耕细作，深度开发销售网络，在缺乏区域超级代理商的情况下 [1] [2] [3] 下一页
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