1、 确定公司对人才和跨国人才的需求目标，加大人才培育的投资力度。

　　据专业资料统计报告，英国的罗弗集团每年预算用5000万美元培养和开发跨国经营人才；法国航天公司每年花在管理人员培养和开发的费用约为1亿美元等等。这些公司花巨资进行的人才培训和开发，其结果是给公司带来了多倍的近期效益和远期效益，使它们在世界500强的排名节节上升。国内企业在培训投入上有一定的认识，但与跨国公司的投资力度和决心相比，还有较大差距。

　　2、 完善培训计划，为骨干人才提供系统、完善的管理培训。

　　美国通用电气公司有自己的克劳顿维尔管理发展研究所，英国罗弗集团有自己的罗弗学习基地，日本的日立公司有自己的日立培训中心。我国的大型跨国公司也应该向它们学习，建立自己的培训基地，一方面，在培训基地通过自己的海外经验丰富的经理和高层经理对本公司的跨国经营人才及其候选者进行分层分级的培训，这样，使得跨国经营人才的培训和开发具有系统性和计划性；另一方面，有了自己的培训基地，可以有组织有目的地请高校的跨国公司管理、经贸、财会、经管等专业的专家学者到公司办不同的培训班，这样，能使得受训的跨国经营人才及其候选者的知识更丰富、眼界更开阔。

　　3、 有计划地选派骨干人才到高校和各个海外子公司进行学习与实践。

　　为了培养跨国经营人才的后备军，选送管理人员和技术人员到高校进修1至2年，让他们系统学习跨国经营所需要的外语、外经、国际财政金融以及外国文化等方面的知识；然后，再派他们到各个海外子公司挂职锻炼，不断地对他们进行工作轮换，使他们积累跨国经营的实践经验；最后，从他们中选拔一些精英分子到海外子公司中担任要职。理论的学习、文化的熏陶和实践的磨练，定将使跨国经营人才迅速成长起来。

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